Keeping Up with Workforce 2020 跟上2020劳动力趋势

Keeping Up with Workforce 2020 赶上2020劳动力趋势
by Daniel W. Rasmus
02/24/2009
© 2009 Booz & Company Inc. All rights reserved. a strategy+business exclusive
资料来源：www.strategy-business.com/media/file/leading_ideas-20090224.pdf
作者：Director of Business Insight. Microsoft Business Division. Microsoft Corporation
If business decentralization is a long-running trend with more stutter-steps than successes, it’s primarily because the technology to make decentralization work deftly has yet to be perfected or adopted by skittish organizations unwilling to fully take a chance on the unproven. But by 2020, innovative competitors — and inevitable gains in remote, mobile, and virtual devices — will make it impossible for most companies to deny that information technology is profoundly reshaping the workplace. By then, in many businesses, workers will no longer be bound by geography or by clocks.
In order to position their organizations to attract top talent, drive breakthroughs, and serve customers better, managers need to recognize the effect that information services will have on the evolution of the workforce. The sooner organizations adopt and internalize the technology and skills needed to thrive in an increasingly virtual and flexible work environment, the sooner they will enjoy the significant economic, social, and environmental benefits a decentralized organization makes possible.
Although the end result of any developing model is difficult to predict, we have established a number of likely scenarios that depict the workforce of 2020 and the strategic implications for employers looking not just to stay ahead of the curve but to shape it to their competitive advantage.
The punctuated workday. 工作日片断化
Software already makes it possible for people to work anytime, anyplace. But although the technology to enable remote and distributed work not tied to tasks at a desk has been available for years, human resources and IT leaders have failed to put it to best use. In fact, because of the absence of a coordinated strategy for managing a virtual workforce, the opposite has occurred: Increased connectivity has made it more difficult for people to draw lines between their work and their personal lives.The emergence of the millennial generation (born between 1981 and 2000)—
dominated by former “latchkey” kids who may appreciate the value of work–life balance — will pressure employers to embrace technology that empowers workers to control when and where they work, as well as the policies to prevent overwork. These converging trends will create a punctuated workday, in which people work for several hours and then leave the workplace to run errands, attend events, or care for elderly relatives or young children, only to return to their work for another period of concentrated activity. Access to remote, mobile, and secure information resources irrespective of physical location and time of day will make this possible.
Boomer brain drain. 劳动力更替
The vanguard of the baby boomer generation (born between 1946 and 1962) is at the cusp of its planned retirement. According to U.S. Census reports, an average of 7,918 Americans turned 60 every day in 2006, which amounts to 330 every hour — a rate that will only accelerate in the next 10 years. Even after allowing for a percentage of boomers who will work longer than their parents did, this mass exodus from the workforce creates a number of issues.
Organizations will need to invest more and earlier in knowledge transfer techniques and create real incentives to encourage their most experienced and critical workers to share their knowledge and information. For example, information management systems should be implemented that offer easy access to both details about organizational process and deep pools of learning that individuals have amassed over the years. Strong mentoring programs that help boomers transfer their skills to younger workers and that ease the way for older boomers to adapt to new social and technological realities will prove essential to making this knowledge transfer work.
Just-in-time learning. 随时学习
Technology is important as a means of connecting people in the new world of business, capturing the output of their creativity, and providing them the information crucial to the decisions they face.
Still, it is not the only necessary component for a strong learning environment. To successfully educate and retain talent in the future, a commitment to a culture of learning is required. Knowledge contributors should be recognized and rewarded. Incentive structures should be examined and modified to encourage people to develop their own skills and those of their colleagues through collaboration, discussion, and mentoring. A wide variety of other sources, such as personal connections through Web-based social networks and online education, will allow people to learn what they need to know, when they need to know it. Companies must harness these resources and embrace technological innovation to promote and emphasize organizational learning and action.
The thinning of management’s middle. 中间管理层减肥
Interestingly, it will be the members of Generation X (born between 1963 and 1980), once stereotyped as “slackers,” who will be called on to fill the gap left by baby boomer departures in the years before the millennials can contribute meaningfully. The trouble is that Gen Xers only number about 53 million in the U.S., sandwiched between about 78 million boomers and 80 million millennials. This means Gen Xers will have a relatively short span of control: Soon after Gen Xers assume managerial positions, they will be overwhelmed in number by millennials vying for those same jobs. As a smaller group, Gen Xers will have to create efficient arrangements for employees to interact and communicate well in order to achieve high productivity in a punctuated workday. They will also need to manage effectively a workforce made up of contractors, freelancers, and other partners.
The blended workforce. 劳动力角色混合
Over the next decade many employees won’t be employees at all; they will be temporaries, contractors, contingent workers, outsourced workers, freelancers, and, in business-to-business transactions, customers. Today, there are more than 42 million independent workers in the United States, or about 31 percent of the workforce.The sheer size of that group indicates a major shift in employers’ expectations of workers. More diverse and geographically distributed organizations will need to implement process management strategies and use performance management software. With outsourcing sure to be even more common in the future, managers will have to pay attention to project handoffs and coordination costs between partners. To keep their blended workforce happy, they will also need to create interesting work in an engaging workplace and pay workers’ invoices on time or risk exacerbating turnover, creating yet another fissure through which knowledge can drain.
Commitment-based work. 基于承诺的工作制
Because physical presence at a workplace will not be required for many information services jobs, workers may be measured and compensated according to individual tasks or projects rather than on an ongoing basis. Some organizations will adopt a more flexible commitment-based employee measurement system that allows workers to choose how, where, and when they work, as long as they meet preordained deadlines. In this environment, the annual review will itself be up for review and likely be replaced by new reward structures. With worker loyalty tied to work engagement rather than economic stability, work quality can be better judged and rewarded in the moment. Technologies will need to evolve to track these projects by metrics other than the number of hours worked.
Citizen regulators. 公民监督者
With bloggers exposing more and more of a company’s internal processes and problems, it won’t be long before citizens’ voices, amplified and directed by information services, reach parity with government regulation. This phenomenon may change the employee–employer relationship, as employees, chiming in under assumed aliases, use Internet forums as a suggestion box to advocate for internal change.
Companies committed to staying on top of shifts in workplace attitudes and expectations need to recognize how inextricably intertwined the workforce and the information services of tomorrow will be. Understanding the strategic implications that emerge from the evolution of both will enable organizations to position themselves better to innovate, attract top talent, and win in the marketplace.

《未来企业竞争的五大战略》读书笔记

文/林时安
企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙人George Stalk在其新作《未来企业竞争的五大战略》（Five Future Strategies You Need Right Now），提炼出企业获得未来竞争优势的五大战略，认真实践每一个战略都会形成一番商业新作为。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。
如果没有察觉初露端倪的外界变化，或者觉察到了变化，却一直等待、观望，迟疑不采取行动，等到变化如风暴般袭来，企业就难免被巨浪吞噬。

George Stalk所论述的五大战略，开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。

战略一：打造供应链（Supply China Gymnastics）
美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。
供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
因此，对采用国内供应链、拥有集成信息流和反应速度的企业来说，如果运营合理，就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业。问题不在于企业从哪里采购，而在于如何将供应链做得更为精细。
对于在国外采购的企业而言，除了打造集成供应链之外，还可以采取一些看似花费高昂却能降低整体成本的有效策略：对利润空间大、需求变化大的产品采用空运方式；坚持端对端（end-to-end）的海洋运输原则，即寻找那些能够让企业货物最后装运、最先卸载的船期安排；进一步完善与运输商的关系，必要时投入额外费用到关键环节，以获得优质服务。

战略二：绕过规模经济（Sidestepping Economics of Scale）
企业对规模经济的魔力深信不疑——规模大就意味着成本低。但是，当今市场变得越来越动荡，市场预测变得极为困难。美国的一项研究表明：在每年新上市的3万多种消费品中，90%以上的产品都以失败告终。
很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本，大规模生产存在巨大风险。即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式，为柔性投资提供了足够的便利性，为实现生产的刚性目标奠定了基础。
即抛型工厂是一种生产模式，建设即抛型工厂的成本低廉，主要目的是将新产品推向市场，满足不确定的市场需求：如果市场需求不像企业预期的那样，企业可以轻而易举地放弃工厂的生产经营；如果存在市场需求，企业仍旧可以扔掉既有的工厂，重新建造一个新工厂。
企业的各个要素都可以是即抛的，包括组织结构、管理团队、分销渠道等，甚至连战略都可以是即抛型的。企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了。
即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的发展机遇。企业需要改变自己的关注点，要从对企业所生产的产品种类和组合上的关注，切换到如何更敏锐地服务新兴需求上来。

战略三：动态定价（Dynamic Pricing）
恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平，打造企业的竞争优势。按小时付费和捆绑定价是定价策略中极为有效的方法，在实践中得到了广泛的应用，但它们已经不能像其刚被运用时那样，再次为企业带来战略上的优势，部分行业的领军企业开始尝试动态定价的实践。
通过动态定价，企业可以在任何时刻，将其产品和服务的价格与客户使用产品和服务的意愿结合起来。要做到这一点，供应商会实时收集客户使用产品的相关信息，然后确定相应的价格，以引导客户做出相应的消费行为，并确保该定价能够对维系这些行为的成本花费给予弥补。
Progressive Casualty Insurance自创立以来，一直扮演着革新者的角色。远程信息处理技术最初是汽车OEM商研发出来的，它通过网络和无线技术，让客户在驾车时保持“在线”状态。前进保险从中看到了机会：将无线技术、全球定位系统、感应器和因特网结合起来，就能让Progressive Casualty Insurance准确了解保险客户的汽车位置、汽车驾驶速度和时间等相关信息。Progressive Casualty Insurance开始参考汽车的驾驶频率、时间和地点核算保费，那些签署了根据使用频率确定保费的汽车保险客户，保费平均节省了25%。前进保险对现行技术的应用，意味着公司能够依据投保人实际、实时的驾驶行为，为每个特定的投保人设定相应的保费金额。显然，这种激进的个性化定价方式，与当前主导汽车保险业潮流的分类定价的通行方式是完全不同的。
动态定价为不同行业的企业提供了奠定明显优势的机会，宾馆住宿、汽车租赁、停车场、餐位预定以及航空座位预定等行业均可采用动态定价策略。同时，动态定价需要更多的客户信息作为定价依据，而客户信息本身也为企业赢得竞争增加了筹码。

战略四：拥抱复杂（Embracing Complexity）
企业往往追求简单的产品，对复杂的产品系列和组合望而生畏，认为那样会增加生产、管理、分销和服务支持方面的压力。对于产品的复杂性而言，问题并不是如何消除它，而是如何找到最佳方式拥抱复杂，精明的企业通过拥抱复杂开发出了许多打造竞争优势的路径。
吸引高端消费人群。高端消费人群对复杂性有着一种天生的渴望与欲求，他们将购物视为身心调整的方法，喜欢不断更新对生活核心要素的理解和阐释，有狂热、痴迷的表现。企业在高端消费者身上投入更多精力与资源，为其提供更多的产品选择，就可以增加该群体的份额，由此取得的收益会远远超过那些在不同消费群体上平均用力的企业。
减少复杂引发的焦虑。对于种类、花色、样式繁多的商品（如鞋类），如果购物过程、退货程序复杂，让人难以应付，许多人常常会购买供货方式更简单、更便宜的商品。对此，企业可以通过免费送（退）货、免费试用等方式减少顾客对复杂商品购买时的焦虑，进而赢得竞争优势。
界定最佳选择。某些产品本身就是极其复杂的（如电脑），很多顾客在耐心和精力耗尽之前，仍无法找到满足自己需求的产品。企业如果能真诚地为顾客详细介绍最佳商品选择的话，将远胜于那些让顾客自己采取措施选择产品的企业。制作一份详尽的、顾客可以读得懂的产品分类说明书，将帮助顾客更快地界定最佳产品选择。
改变搜索模式。顾客常常会有特定的需求（如对发动机等工业设备），可能需要无数的产品或服务去满足。企业可以在自己的企业网站上建立方便顾客找到能满足自己需求的产品组合的搜索引擎，同时，还要设立几位专家级的“导航员”，帮助有意愿的购买者从拥有大量重要属性的商品中挑选他们需要的产品。这样一来，尽管一切还是复杂的，但顾客却得到了掌控复杂产品的工具。

战略五：无限宽带（Infinite Bandwidth）
无限宽带的发展为企业经营带来了革命性的创新，对企业的业务外包、客户关系管理、企业网站、人力资源管理和营销等产生了深远影响，在节约企业经营成本的同时提升了运营和生产效率。
在这样一个无限宽带迅速发展的世界，企业无论想要多少信息，无论在何时、何地想要什么样的信息，都可以不费吹灰之力地得到。任何企业，如果它们知道如何利用无限宽带的杠杆作用，就会比竞争对手更富生产力，就会发现更多、更高效的赢利方式来开展自己的业务，甚至还能培育出全新的业务。
然而，仍有很多企业认为，无限宽带带来的新业务模式和新业务的前景无法量化，因此，它们无法找到一条途径，无法开发相应业务来采用这些新技术；也有企业认为，竞争对手也可以从技术提供商那里购得相同的技术，无限宽带技术无法为企业带来持续的竞争优势。
要想从无限宽带领域获得最大收益，首先要了解顾客情况，知道顾客是怎样获得和应用企业信息的；接下来就要问自己，组织中各个不同部门该如何利用无线宽带技术，向顾客实时提供他们想要的信息，如何以顾客需要的方式帮助他们应用这些信息；最后，企业应该认真反思一下自己对无限宽带技术的态度，企业需要的是抓住无限宽带所带来的战略优势，而不仅仅是运营效率的提升。

George Stalk难以按捺的心情，向我们展示了五种战略的细致步骤，以便让我们找到所在行业与企业的突破途径。
作者还苦口婆心地告诫我们，要像飞行员般使用的检核表一样，避免粗心大意，进而预测到问题所在，从而更好地保护自己与他人的生命。

我们还需要哲学吗？

文/林时安
2006年夏天的一个大热天逛上海书城，看到台湾大学傅佩荣撰写的《哲学与人生》，随手翻翻，觉得犹如甘露、清风吹醒了有些麻木、麻痹的大脑。当今的世界太过于市场化，金钱是万物的尺度，以金钱多少论成败、论英雄。
1996年复旦大学哲学系大学应届毕业生，到同济大学出版社当校对员。此事在当时引起很大反响。放在现在，此事不足为怪。近十年来，没听说过朋友、同事或熟人的孩子报考哲学专业。这也不足为怪，不必惊奇！
我们生活在极度混乱的年代——政治混乱、经济混乱、文化混乱。所有原来相当可靠的旧结构、理念，如今不是土崩瓦解，就是碰到新观念自然丢盔弃甲。当今世界唯一的常数是：变化。
我们生活在充满机会的时代，人们困惑太多，因而开始探索过去漠视的问题，开始寻找生命和人生的答案。当我们发现自己迷失丛林，身上既缺地图，也无指南针，我们需要哲学家提供帮助寻找前进的道路，需要哲学家为我们制作人生旅程的地图。
人类有史以来，包括从柏拉图、孔子一直到当代的每一位思想大师，他们所创造和传播的大观念，不仅是历史上各个朝代主要统治机构的理论基础。同时也塑造出目前的政治体系、企业结构，甚至企业的共同文化。
当我们工作、生活，为事业奋斗时，是否也花点时间安静地解析事理，思考它们的意义，为老问题找到新的观点，为新问题找到老观点。哲学中一些功效宏大的观点，会在你的人生中产生强大的效果。

供应商的确认核准及评估

收到邮件，反应本博客严重离题。作为建议的积极回应是：文归正题。因此今天发帖的内容是：供应商筛选的确认过程。希望为你提供一点信息。

1.目的：
制定标准执行程序，以确认、核准及评估供应商。
2.范围：
适用于供应商管理部，工程部，品控部及所有协行之供应商，加工商及外发加工商。但与生产运作及产品没有关系的供应商(如：文具，杂项，后勤等)则不受限制。
3.定义（略）
4.內容：
4.1 供应商之收集
4.1.1 任何员工都可以向供应商管理部推介供应商，并提供供应商之有关资料。
4.1.2 供应商管理部也可经商业杂志、展览会会刊而寻找供应商资料，或从行内人的口碑及介绍。
4.2 供应商之审查将根据供应商信誉，所供应产品技术要求，该物料对公司产品
的重要性，而使用以下一种或综合几种标准进行。
4.2.1 问卷审查
负责采购单位发放问卷给供应商，并要求供应商填好资料交回。收回后，负责采购的部门评估问卷并写上评语。
4.2.2 实地考查
负责采购单位于供应商作好安排后，到供应商处进行考察以评估其能力。完成考察后，需编写考察报告并注明评语，一般上，实地考察小组可包括品控部及工程部员工，如包装印刷品供应商，可包括质量部。
4.2.3 信誉审查
对于拥有良好国际或过去信誉较佳的供应商，负责采购单位在问卷上填好供应商基本资料后便写上评语(不必交给供应商填写)。
4.2.3.1 对于记录上有的供应商不是很符合公司实际需要的，应对此类供应商的进
货状况，交货的准时率，价格等方面进行跟踪、确定经常有不符合要求的，需考虑更换供应商。
4.3 供应商及物料之核准
4.3.1 供应商之核准
完成审查后之问卷，报告，将交至以下部门核准：
a) 生产用料----------供应商管理部，品控部。
b) 加工服务----------供应商管理部，品控部。
c) 服务(运输)----------运输部。
4.2.4 免审查
非生产物料/机械/设备/仪器之配件。
核准部门检讨审查资料及评语，若感满意则签署核准。
4.3.2 供应商及其物料的核准(只限生产物料)
1) 若供应商以获核准，采购代表须向其要求有关生产用料之样本，或下试单
2) 该样本由工程部及品控部核准。
3) 物料更改规格和图纸，由文控中心将受控版图纸分发给供应商管理部，再由供应商管理部传真给供应商，并由供应商签回作实。
4) 不接受之样本及其审查结果，须交予供应商管理部，以决定有关供应商须重新提
交样本或完结此样本批核。
4.4 核准供应商名单
4.4.1 供应商经4.3.1核批后，供应商管理部把供应商加进“核准供应商”名单内，并存档于供应商管理部。
4.4.2 所有采购须向已核准供应商采购，除4.2.4.免审查之项目。
4.4.3 规定选择和定期评价供方的准则
供方的产品必须是经过相关认证机构认证的，而且其生产能力必须符合本公司的要求，IQC的PASS率及交货的准时率都应在95%以上，此类供应商属于考虑纳入本公司供方选择的范围。
4.5　 供应商之检讨
4.5.1 采购须在供应商有主要变更时，发出调查问卷予有关供应商，问卷结果须由
同一核准单位检讨。
4.5.2 品控部对生产物料供应商之表现，每月发出主要供应商来料品质情况报告，
供应商管理部需检讨此报告以评估供应商表现。
4.5.3 对生产辅料/设备仪器/服务之供应商，使用部门针对每次收到仪 器/服务时应用的表现来评估有关供应商，不满意者书面通知供应商管理部。
4.5.4 供应商的评估及除名
对供方的评估，三个月进行一次，通过IQC的品质报告和对生产排期的交货状况，作出一份详细的对照图表，形成记录。IQC的PASS率和交货准 率都不能达到80%以上的，相关采购员经香港经理确认后，书面通知供方此三个月的品质和交货状况，并且要求供方出具下一季度的目标和采 取的措施。若供方连续两个季度都不能达到公司的要求，且不能做出有效的 纠正措施，相关的采购员须发出“供应商除名建议”。相关物料使用部门进行会议，以决定是否把该供应商除名。
4.5.5 若上述部门一致同意在“供应商除名建议”上签名，供应商管理部应根据建议书结论执行。
4.5.6 若上述部门不能达到一致共识，则由总经理做出最后决定。

Brian McKnight – Ten 布莱恩麦肯奈特 - 十全十美

寻找或发现好的音碟，总是令人兴奋的！
四平八稳的歌唱功力加上如可可油一般平滑的性情，Brian McKnight 布莱恩麦肯奈特的音乐体现了90年代以来美国灵魂音乐的真正价值，就像是他之前所属的Motown音乐厂牌音乐教父一样，这位来自纽约州北部的歌手以醇美、柔软感觉的嗓音，还有如丝一般细致、光滑的歌唱风格，在真实捕捉了灵魂乐黄金盛世的美丽传统之余，也不忘衬上属于当代流行灵魂乐的摩登韵味，他加盟华纳音乐集团的首张大碟Ten就是另一张强而有力的个人歌唱风格的展现。
布莱恩麦肯奈特自踏入歌坛以来一直以找回正统节奏蓝调音乐价值为目标，从小听着1970年代灵魂乐歌手长大的麦肯奈特希望自己能够发扬传奇艺人Marvin Gaye的灵魂乐精神，过去这15多年来，他努力实践着自己的音乐梦想，缔造了One Last Cry （热门单曲榜No.13）、Love Is （与女歌手Vanessa Williams为影集《飞越比佛利》所合唱的热门单曲榜亚军曲）、Crazy Love （节奏蓝调榜No.10）、Anytime （TOP40单曲榜冠军）、Back At One （热门单曲榜冠军）、Love Of My Life（节奏蓝调榜No.11）、Win（电影《怒海潜将》主题曲）等畅销单曲，而他的歌声以及他在歌曲创作、编曲、制作各方面的才华更让他赢得乐坛激赏，除了多次获得葛莱美奖提名，包括Mariah Carey、Justin Timberlake、Alicia Keys、Christina Aguilera、Mary J. Blige、P. Diddy、Nelly、Boyz II Men、Quincy Jones…等超级巨星都曾与他进行合唱，或是力邀他担任专辑制作。布莱恩麦肯奈特的专辑累积销售高达1600万张。
跟灵魂乐前辈Luther Vandross一样，布莱恩麦肯奈特创作动人节奏的秘诀在于他懂得如何去创造出经得起时间考验的音乐，面对更换唱片东家，麦肯奈特以积极的态度应对，在Ten这张最新专辑的创作过程中，他总计创作了30多首歌，他希望自己在此辑中继续展现纯熟的节奏蓝调情歌风格，更坦率，更赤裸的表达自己的内在情感。这是麦肯奈特首度与金牌制作双人组Tim & Bob （TLC、Earth, Wind & Fire的制作人） 所合作的专辑，双方合作的歌曲包括了Unhappy Without You以及首支单曲Used To Be My Girl，麦肯奈特在后面这首歌曲中尝试在节奏蓝调的风格中来点戏剧性的安排，用歌声一方面演出以旧情人、昔日老公的身分大胆地向自己深爱过的女人的新欢呛声，一方面也表达出看着心爱的女人另结新欢的感伤思绪。相对于Used To Be My Girl这首单曲中的自信性格，麦肯奈特在具有黑色放克节拍感觉的Should Have Been Loving You则是以非常诚实的情绪巨细靡遗的道出他在爱情这场游戏过程中比较脆弱的一面。在描写世间复杂的情感问题之外，麦肯奈特也以Red, White & Blue这首歌曲表达个人对时局的一些感触，他在歌曲中与乡村乐团Rascal Flatts以心碎、挣扎的心情歌声向身处战场的战士表达敬意。

曲目
01. Used To Be My Girl
02. Comfortable
03. Find Myself In Yo
04. What's My Name
05. Unhappy Without You
06. A Little Too Late
07. Holdin' On（Missin' You）
08. Should Have Been Lovin' You
09. Again
10. More And More
11. Can't Leave You Alone
12. I Do

怎么听？

突然想起听音乐！音乐与饮食是两种能够立即给人满足感的事物！

1、CD：Cantamus: The Cantamus Girls Chior. 英国少女合唱团由42名13到19岁的年轻女孩儿组成。合唱团由指挥帕梅拉·库克创建于1968年，至今有近40年历史。
2、CD机：SONY WALKMAN D-EJ2000。作为音源，设备一般。
3、耳机放大器：Graham Slee SOLO。用了2年了。2008年底，Graham Slee 推出2款新品。
4、耳机：AKG K701。虽然Graham Slee SOLO为森海塞尔指定耳放，本人试听了森海塞尔和拜尔耳机，觉得AKG K701更加明亮、温暖。
5、音频线：美国怪兽Monster 3.5一分二莲花头音频线.

背后的事情：购置上述一切，实际上也是采购工程。

第21页

一位心系学生的教授，在临终之前，仍记挂多年前育幼院的学生。身旁的人动用所有关系，终于将学生领到教授病床前，教授要他打开自己保存已久的课本，翻到第二十一页，那正是学生逃课前教授为他上的最后一页……

第21页
by 李家同

张教授的告别式简单而隆重，教堂里一张桌子上放了张教授的遗像，旁边放了那本英文课本，而且打开在第二十一页上，桌上的一盏台灯照着这一页……

张教授是我的老师，也是我们大家都十分尊敬的老师，他在微生物学上的成就，可以说是数一数二者，他的专书，也被大家列为经典之着。张教授终身投入教育，桃李满天下，我们这些和微生物有关的人，多多少少都应该算是张教授的学生。

张教授身体一直很健朗，可是毕竟岁月不饶人，张教授近年来健康状况大不如前。去年曾经有过一次住院的纪录。今年，他再度住院，可是他的情形每下愈况。张教授是个头脑清楚的人，当然知道他的大限已到。他是一个非常开朗的人，也有宗教信仰，所以他对死亡很能接受，他说他也没有什么财产要处理，但是他十分想念他的学生，有些学生一直和他有联络，也都到医院来看过他，但有好多学生已经很久没有和他联系了。

张教授给了我一份名单，全是和他失联的学生，要我将他们一一去找出来，一般说来，找寻并不困难，大多数都找到了。有几位在国外，也陆陆续续地联络上了，有些特地坐了飞机回来探病，有些打了长途电话来。在这一份名单中，只有一位学生，叫做杨汉威，我们谁都不认得他，所以我也一直找不到他。后来，我忽然想起来，张教授一直在一所儿童中心教小孩子英文和数学，也许杨汉威是那里的学生。果真对了，那所儿童中心说杨汉威的确是张教授的学生，可是他国中时就离开了，他们也帮我去找他，可是没有找到。

就在我们费力找寻杨汉威的时候，张教授常常在无意中会说：「第二十一页。」晚上说梦话，也都是：「第二十一页。」我们同学们于是开始翻阅所有杨教授写过的书，都看不出第二十一页有什么意义，因为张教授此时身体已经十分虚弱，我们不愿去问他第二十一页是怎么一回事。

张教授找人的事被一位记者知道了，他将张教授找杨汉威的故事在媒体上登了出来，有很多电台和电视台都做了同样的寻人启事。这个记者的努力没有白费，杨汉威现身了。

我那一天正好去看张教授，当时医院已经发出了张教授的病危通知，本来张教授可以进入加护病房，但他坚决不肯，他曾一再强调他不要浪费人类宝贵的资源，我去看他的时候，他的声音已经相当微弱了。

杨汉威是个年轻人，看上去只有二十几岁，完全是劳动阶级的模样，他匆匆忙忙地进入病房，自我介绍以后，我们立刻告诉张教授杨汉威到了。张教授一听到这个好消息，马上张开了眼睛，露出微笑，也用手势叫杨汉威靠近他。张教授的声音谁都听不见，杨汉威将耳朵靠近他的嘴，居然可以听到张教授，他用极大的声音靠近张教授的耳朵，从张教授的表情来看，他一定是听见杨汉威的话了。

我们虽然听不见张教授的话，但听得见杨汉威的话，听起来是张教授在问杨汉威一些问题，杨汉威一一回答。我记得杨汉威告诉张教授，他没有念过高中，但念过了补校，他一再强调他从来没有学坏，没有在KTV做过事，也没有在夜市里卖过非法光盘，他现在是个木匠，平时收入还可以。生活没有问题，还没有结婚。

张教授听了这些回答以后，显得很满意，他忽然叫杨汉威到他的枕头后面去拿一本书，这本书是打开的。张教授叫杨汉威开始念打开的那一页。这本书显然是一本英文入门的书，这一页是有关verb to be的过去式，有I was，You were等等的例子。杨汉威大声地念完以后，张教授叫他做接下来的习题，杨汉威开始的时候，会犯错，比方说，他常将were 和was弄混了，每次犯了错，张教授就摇摇头，杨汉威会偷偷地看我，我也会打pass给他，越到后来，他越没有错了。习题做完了，杨汉威再靠近去，然后杨汉威告诉我们，张教授说：「下课了，你们可以回去了。」张教授露出了一种安详的微笑，他又暗示他有话要说，杨汉威凑了过去，这次，杨汉威忽然说不出话来了。过了几秒钟以后，他告诉我们，张教授说：「再见。」

张教授就这样离开了我们，杨汉威没有将书盖上，他翻回他开始念的那一页，这是第二十一页。他告诉我张教授在他国中时，仍叫他每周日去他的研究室，替他补习英文和数学，可是他家实在太穷了，经常三餐不继，他实在无心升学，当时他玩心又重，就索性不去了。小孩子是不敢写信的，他知道张教授一直在找他，却一直没有回去，但他一直记得张教授的叮咛，就是不可以变坏，不可以到夜市去卖盗版光盘，不可以去KTV打工，不可以去跳八家将。他也记得张教授一再地强调他应该有一技随身，所以他就去做一位木匠师傅的学徒，现在手艺已经不错了。等到他生活安定下来以后，他又去念了补校，所以他对verb to be的过去式，有点概念，但是不太熟。

杨汉威再看了第二十一页，想起他最后的一课就停在第二十一页，十几年来，张教授显然一直记挂他，也想将这一课教完。

张教授的告别式简单而隆重，教堂里一张桌子上放了张教授的遗像，旁边放了那本英文课本，而且打开在第二十一页上，桌上的一盏台灯照着这一页，因为这是宗教仪式，只有神父简单的讲道，也没有人来长篇大论地说张教授有多伟大。但是神父请杨汉威上台来，杨汉威将最后一课的习题朗诵了一遍，他有备而来，当然都没有错。念完了习题，他说：「张老师，我已会了，请您放心。」然后他走到桌子前面，阖上了书，将台灯熄灭，这一堂课结束了。

我们这些学生都上了张教授的最后一堂课，他这次没有提到微生物，他只教了我们一个道理：「你们应该关心不幸的孩子」。这也是我一生中最重要的一堂课。 【2006/01/05 联合报】