将营业额变成利润

将营业额变成净利

文/林时安
2003 年，世界知名的管理学大师和产业导师高德拉特（Eli Goldratt）雄心勃勃地向全球制造商发起了一次号召，声称其在20多年前发展至今的流程改善方法，可以帮助企业在4年之内赚取与当前营业额等额的利润；即如去年的营业额为五亿美元，那么四年之内其税前利润便至少有五亿美元，还把此策略行为称为“可行愿景”（Viable Vision）。
以下是大师关于可行愿景（Viable Vision）的专题文章。
可行愿景（Viable Vision）
文/高德拉特
© Eliyahu M. Goldratt, 2005
什么是“可行愿景”呢？看来，2002 年11月我给朋友信中的定义是最为恰当的了，我当时说：“当我为一家公司做分析，只有在我能清晰地看到，它如何在四年内做到年纯利就等同今天的年营业额，我才算满意。”
我预料到一般人对这个定义会作出怎样的反应，所以下一句我是这样写的：“而我也不笨，我不会把这个目标向公司最高管理层透露，因为他们会视之为一个有力的证据，证明我的方案是不切实际的。”
在2003 年，我却作了一项新的尝试，看看企业老总们对“可行愿景”的反应。我还说出为什么我确信这个不可思议的愿景是可行的，首先，我与众人分享我的分析：是什么阻挡着公司，令业绩不能更进一步？继而以严谨的因果逻辑，找出具体的步骤，令该障碍的移除成为必然，然后我详细说明怎样利用这项突破，把公司的年纯利在四年内增加至今天的年营业额，道理说清楚了，最高管理层的第一个反应就是：“这只是常识而已，为甚么我们从来没有想过这样做呢？”
为什么他们从来没有想过这样做呢？为甚么一般人总是认为，除非公司拥有独特的产品，或者公司非常小，要它的纯利增长那么多，是不切实际的呢？为甚么虽然超过一半的公司都可以建构出“可行愿景”，但一般人还是认为不可能呢？
答案是：很多人都不知道，任何复杂的系统(complex system)，都是建基于固有的简单性(inherent simplicity)，利用这固有的简单性，就可以在很短时间内，达致不可思议的改善。
什么是“固有的简单性”？
要解释这个概念，我们要首先弄清楚，我们所说的“复杂的系统”，是指系统需要越多资料来描述，它就越复杂，如果人们以四句句子，就能充份描述一个系统，它便是一个简单的系统，但如果需要用上一千页纸才成，那便是个复杂的系统。
您管理的系统有多复杂？需要多少页才能描述每个部分的每个流程、和跟每个客户的关系等？
其实，不用我指出，我们都知道，即使是很小的公司，都是极为复杂的；也不用我指出，要管理好一个复杂的系统，是很难的。
那么，我们一贯是怎样管理一个复杂的系统的呢？我们把它分割成多个次系统，从定义上，每个次系统当然都比整个系统简单，如果您不敢肯定我们真的把系统分割，那就看看您公司的组织架构图吧。
把系统分割成多个次系统，是要付出代价的，它导致各部分不协调，导致各自追求局部效益，危害整体，甚至导致极具杀伤力的山头主义，而我们的系统又是如此复杂，似乎唯一可以做的，就是尽力减轻付出的代价，尽力改善协调，及促进次系统之间的合作性。
但如果这行动是我们可以考虑的唯一选择，我们便会察觉到，纯利能够在短期内大幅上升，是极为罕见的了，我们便会认为：“令公司在四年内做到年纯利就等于今天的年营业额”，是不切实际的。
想了解公司的真正潜力，便要深究清楚公司的复杂性，我们深受困扰的是，描述系统当中一个组成部分的资料，往往不仅关乎该部分，还关乎两个或以上部分之间的关系，换言之，系统很难管理，问题就出于，在一个部分所采取的行动，往往影响其它部分，它们之间错综复杂的因果关系，令整个系统变得像迷宫一样，但是，这个事实，却恰好提供了解决方案之钥匙！！
让我们朝以下方向考虑这问题，拿一个系统，然后问自己：最少要抓住这个系统的多少个点，才能影响整个系统？如果答案是“十个点”，那么这就是一个难管理的系统，因为它有太多个自由度(too many degrees of freedom), 就像要您去管理一群野猫一样，但如果答案是“一个点”，那么这个系统就只有一个自由度，很容易管理。
系统中各部分的依存度愈高，系统的自由度就愈少，这个您现在同意了吗？您的系统是那么复杂，那么，当中必然只有极少数因素支配着整个系统，换言之，系统愈复杂，它固有的简单性就愈强烈。
要利用系统固有的简单性，我们必须找出那些支配系统的少数因素，如果我们明了这些因素和所有其它因素之间的因果关系，那么我们就能够有效地管理系统，大幅提高系统的绩效。
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