《未来企业竞争的五大战略》读书笔记

文/林时安
企业从哪里获得未来竞争中的持续竞争优势？波士顿咨询集团高级合伙人George Stalk在其新作《未来企业竞争的五大战略》（Five Future Strategies You Need Right Now），提炼出企业获得未来竞争优势的五大战略，认真实践每一个战略都会形成一番商业新作为。
总有一些至关重要的商业事件悄然形成，在初期，其影响还不是特别强烈，似乎并不需要人们特别关注。然而，此时正是企业决定是否该投入，或者说是否应该马上投入更多资源预防这些事件发生的最佳时机。如果企业这样做了，就会赢得先机，领先于竞争对手。
如果没有察觉初露端倪的外界变化，或者觉察到了变化，却一直等待、观望，迟疑不采取行动，等到变化如风暴般袭来，企业就难免被巨浪吞噬。

George Stalk所论述的五大战略，开始时全部表现为一些微弱的信号，但现在，这些竞争优势的来源不仅十分清晰，而且不容置疑。

战略一：打造供应链（Supply China Gymnastics）
美国的企业在供应链打造方面——外包、转包、合作、离岸外包等所有相关领域，表现得越来越专业。许多企业有一半或一半以上的物品是从亚洲采购的，这种采购的结果是：企业降低了成本，提高了利润，赢得了市场。
然而，企业从供应链中取得的收益正面临威胁和风险，这就是美国西海岸及西欧所面临的与基础设施相关的货物运输问题。预测数据显示，到2010年，美国西海岸的各类集装箱吞吐能力将达到极限。
这样，企业的供应链就极易产生波动，即使企业能够对未来需求变化做出极为精确的预测，并能够保持合适的库存量，供应链的波动仍会引起企业成本的上升和利润的损失。
供应链分为非集成供应链、半集成供应链和集成供应链三种类型。在非集成供应链中，每一个上游环节都是根据下一个环节的顾客需求获得相关信息，人们往往难以察觉、管理供应链的波动；在半集成供应链中，每一步都需要从其后两个环节的客户那里获得需求方面的信息，人们比较容易看清供应链的波动情况，但处理存在的问题仍需要花费较多的时间；在集成供应链中，每个环节都可以全面了解终端客户的需求，企业可以快速地对供应链的波动采取应对措施。
因此，对采用国内供应链、拥有集成信息流和反应速度的企业来说，如果运营合理，就有可能超过那些交货周期长、以亚洲为采购基地的企业。问题不在于企业从哪里采购，而在于如何将供应链做得更为精细。
对于在国外采购的企业而言，除了打造集成供应链之外，还可以采取一些看似花费高昂却能降低整体成本的有效策略：对利润空间大、需求变化大的产品采用空运方式；坚持端对端（end-to-end）的海洋运输原则，即寻找那些能够让企业货物最后装运、最先卸载的船期安排；进一步完善与运输商的关系，必要时投入额外费用到关键环节，以获得优质服务。

战略二：绕过规模经济（Sidestepping Economics of Scale）
企业对规模经济的魔力深信不疑——规模大就意味着成本低。但是，当今市场变得越来越动荡，市场预测变得极为困难。美国的一项研究表明：在每年新上市的3万多种消费品中，90%以上的产品都以失败告终。
很多产品根本没有机会通过规模经济来分摊投资、降低成本，大规模生产存在巨大风险。即抛型工厂为企业提供了一种低风险的市场进出模式，为柔性投资提供了足够的便利性，为实现生产的刚性目标奠定了基础。
即抛型工厂是一种生产模式，建设即抛型工厂的成本低廉，主要目的是将新产品推向市场，满足不确定的市场需求：如果市场需求不像企业预期的那样，企业可以轻而易举地放弃工厂的生产经营；如果存在市场需求，企业仍旧可以扔掉既有的工厂，重新建造一个新工厂。
企业的各个要素都可以是即抛的，包括组织结构、管理团队、分销渠道等，甚至连战略都可以是即抛型的。企业越来越多地发现，它们所制定的战略在有机会得到证明之前，已经开始面临时过境迁的危险了。
即抛型工厂策略能让企业抓住可能会被拒之门外的发展机遇。企业需要改变自己的关注点，要从对企业所生产的产品种类和组合上的关注，切换到如何更敏锐地服务新兴需求上来。

战略三：动态定价（Dynamic Pricing）
恰当的定价策略能够提高企业的赢利水平，打造企业的竞争优势。按小时付费和捆绑定价是定价策略中极为有效的方法，在实践中得到了广泛的应用，但它们已经不能像其刚被运用时那样，再次为企业带来战略上的优势，部分行业的领军企业开始尝试动态定价的实践。
通过动态定价，企业可以在任何时刻，将其产品和服务的价格与客户使用产品和服务的意愿结合起来。要做到这一点，供应商会实时收集客户使用产品的相关信息，然后确定相应的价格，以引导客户做出相应的消费行为，并确保该定价能够对维系这些行为的成本花费给予弥补。
Progressive Casualty Insurance自创立以来，一直扮演着革新者的角色。远程信息处理技术最初是汽车OEM商研发出来的，它通过网络和无线技术，让客户在驾车时保持“在线”状态。前进保险从中看到了机会：将无线技术、全球定位系统、感应器和因特网结合起来，就能让Progressive Casualty Insurance准确了解保险客户的汽车位置、汽车驾驶速度和时间等相关信息。Progressive Casualty Insurance开始参考汽车的驾驶频率、时间和地点核算保费，那些签署了根据使用频率确定保费的汽车保险客户，保费平均节省了25%。前进保险对现行技术的应用，意味着公司能够依据投保人实际、实时的驾驶行为，为每个特定的投保人设定相应的保费金额。显然，这种激进的个性化定价方式，与当前主导汽车保险业潮流的分类定价的通行方式是完全不同的。
动态定价为不同行业的企业提供了奠定明显优势的机会，宾馆住宿、汽车租赁、停车场、餐位预定以及航空座位预定等行业均可采用动态定价策略。同时，动态定价需要更多的客户信息作为定价依据，而客户信息本身也为企业赢得竞争增加了筹码。

战略四：拥抱复杂（Embracing Complexity）
企业往往追求简单的产品，对复杂的产品系列和组合望而生畏，认为那样会增加生产、管理、分销和服务支持方面的压力。对于产品的复杂性而言，问题并不是如何消除它，而是如何找到最佳方式拥抱复杂，精明的企业通过拥抱复杂开发出了许多打造竞争优势的路径。
吸引高端消费人群。高端消费人群对复杂性有着一种天生的渴望与欲求，他们将购物视为身心调整的方法，喜欢不断更新对生活核心要素的理解和阐释，有狂热、痴迷的表现。企业在高端消费者身上投入更多精力与资源，为其提供更多的产品选择，就可以增加该群体的份额，由此取得的收益会远远超过那些在不同消费群体上平均用力的企业。
减少复杂引发的焦虑。对于种类、花色、样式繁多的商品（如鞋类），如果购物过程、退货程序复杂，让人难以应付，许多人常常会购买供货方式更简单、更便宜的商品。对此，企业可以通过免费送（退）货、免费试用等方式减少顾客对复杂商品购买时的焦虑，进而赢得竞争优势。
界定最佳选择。某些产品本身就是极其复杂的（如电脑），很多顾客在耐心和精力耗尽之前，仍无法找到满足自己需求的产品。企业如果能真诚地为顾客详细介绍最佳商品选择的话，将远胜于那些让顾客自己采取措施选择产品的企业。制作一份详尽的、顾客可以读得懂的产品分类说明书，将帮助顾客更快地界定最佳产品选择。
改变搜索模式。顾客常常会有特定的需求（如对发动机等工业设备），可能需要无数的产品或服务去满足。企业可以在自己的企业网站上建立方便顾客找到能满足自己需求的产品组合的搜索引擎，同时，还要设立几位专家级的“导航员”，帮助有意愿的购买者从拥有大量重要属性的商品中挑选他们需要的产品。这样一来，尽管一切还是复杂的，但顾客却得到了掌控复杂产品的工具。

战略五：无限宽带（Infinite Bandwidth）
无限宽带的发展为企业经营带来了革命性的创新，对企业的业务外包、客户关系管理、企业网站、人力资源管理和营销等产生了深远影响，在节约企业经营成本的同时提升了运营和生产效率。
在这样一个无限宽带迅速发展的世界，企业无论想要多少信息，无论在何时、何地想要什么样的信息，都可以不费吹灰之力地得到。任何企业，如果它们知道如何利用无限宽带的杠杆作用，就会比竞争对手更富生产力，就会发现更多、更高效的赢利方式来开展自己的业务，甚至还能培育出全新的业务。
然而，仍有很多企业认为，无限宽带带来的新业务模式和新业务的前景无法量化，因此，它们无法找到一条途径，无法开发相应业务来采用这些新技术；也有企业认为，竞争对手也可以从技术提供商那里购得相同的技术，无限宽带技术无法为企业带来持续的竞争优势。
要想从无限宽带领域获得最大收益，首先要了解顾客情况，知道顾客是怎样获得和应用企业信息的；接下来就要问自己，组织中各个不同部门该如何利用无线宽带技术，向顾客实时提供他们想要的信息，如何以顾客需要的方式帮助他们应用这些信息；最后，企业应该认真反思一下自己对无限宽带技术的态度，企业需要的是抓住无限宽带所带来的战略优势，而不仅仅是运营效率的提升。

George Stalk难以按捺的心情，向我们展示了五种战略的细致步骤，以便让我们找到所在行业与企业的突破途径。
作者还苦口婆心地告诫我们，要像飞行员般使用的检核表一样，避免粗心大意，进而预测到问题所在，从而更好地保护自己与他人的生命。

我们还需要哲学吗？

文/林时安
2006年夏天的一个大热天逛上海书城，看到台湾大学傅佩荣撰写的《哲学与人生》，随手翻翻，觉得犹如甘露、清风吹醒了有些麻木、麻痹的大脑。当今的世界太过于市场化，金钱是万物的尺度，以金钱多少论成败、论英雄。
1996年复旦大学哲学系大学应届毕业生，到同济大学出版社当校对员。此事在当时引起很大反响。放在现在，此事不足为怪。近十年来，没听说过朋友、同事或熟人的孩子报考哲学专业。这也不足为怪，不必惊奇！
我们生活在极度混乱的年代——政治混乱、经济混乱、文化混乱。所有原来相当可靠的旧结构、理念，如今不是土崩瓦解，就是碰到新观念自然丢盔弃甲。当今世界唯一的常数是：变化。
我们生活在充满机会的时代，人们困惑太多，因而开始探索过去漠视的问题，开始寻找生命和人生的答案。当我们发现自己迷失丛林，身上既缺地图，也无指南针，我们需要哲学家提供帮助寻找前进的道路，需要哲学家为我们制作人生旅程的地图。
人类有史以来，包括从柏拉图、孔子一直到当代的每一位思想大师，他们所创造和传播的大观念，不仅是历史上各个朝代主要统治机构的理论基础。同时也塑造出目前的政治体系、企业结构，甚至企业的共同文化。
当我们工作、生活，为事业奋斗时，是否也花点时间安静地解析事理，思考它们的意义，为老问题找到新的观点，为新问题找到老观点。哲学中一些功效宏大的观点，会在你的人生中产生强大的效果。

供应商的确认核准及评估

收到邮件，反应本博客严重离题。作为建议的积极回应是：文归正题。因此今天发帖的内容是：供应商筛选的确认过程。希望为你提供一点信息。

1.目的：
制定标准执行程序，以确认、核准及评估供应商。
2.范围：
适用于供应商管理部，工程部，品控部及所有协行之供应商，加工商及外发加工商。但与生产运作及产品没有关系的供应商(如：文具，杂项，后勤等)则不受限制。
3.定义（略）
4.內容：
4.1 供应商之收集
4.1.1 任何员工都可以向供应商管理部推介供应商，并提供供应商之有关资料。
4.1.2 供应商管理部也可经商业杂志、展览会会刊而寻找供应商资料，或从行内人的口碑及介绍。
4.2 供应商之审查将根据供应商信誉，所供应产品技术要求，该物料对公司产品
的重要性，而使用以下一种或综合几种标准进行。
4.2.1 问卷审查
负责采购单位发放问卷给供应商，并要求供应商填好资料交回。收回后，负责采购的部门评估问卷并写上评语。
4.2.2 实地考查
负责采购单位于供应商作好安排后，到供应商处进行考察以评估其能力。完成考察后，需编写考察报告并注明评语，一般上，实地考察小组可包括品控部及工程部员工，如包装印刷品供应商，可包括质量部。
4.2.3 信誉审查
对于拥有良好国际或过去信誉较佳的供应商，负责采购单位在问卷上填好供应商基本资料后便写上评语(不必交给供应商填写)。
4.2.3.1 对于记录上有的供应商不是很符合公司实际需要的，应对此类供应商的进
货状况，交货的准时率，价格等方面进行跟踪、确定经常有不符合要求的，需考虑更换供应商。
4.3 供应商及物料之核准
4.3.1 供应商之核准
完成审查后之问卷，报告，将交至以下部门核准：
a) 生产用料----------供应商管理部，品控部。
b) 加工服务----------供应商管理部，品控部。
c) 服务(运输)----------运输部。
4.2.4 免审查
非生产物料/机械/设备/仪器之配件。
核准部门检讨审查资料及评语，若感满意则签署核准。
4.3.2 供应商及其物料的核准(只限生产物料)
1) 若供应商以获核准，采购代表须向其要求有关生产用料之样本，或下试单
2) 该样本由工程部及品控部核准。
3) 物料更改规格和图纸，由文控中心将受控版图纸分发给供应商管理部，再由供应商管理部传真给供应商，并由供应商签回作实。
4) 不接受之样本及其审查结果，须交予供应商管理部，以决定有关供应商须重新提
交样本或完结此样本批核。
4.4 核准供应商名单
4.4.1 供应商经4.3.1核批后，供应商管理部把供应商加进“核准供应商”名单内，并存档于供应商管理部。
4.4.2 所有采购须向已核准供应商采购，除4.2.4.免审查之项目。
4.4.3 规定选择和定期评价供方的准则
供方的产品必须是经过相关认证机构认证的，而且其生产能力必须符合本公司的要求，IQC的PASS率及交货的准时率都应在95%以上，此类供应商属于考虑纳入本公司供方选择的范围。
4.5　 供应商之检讨
4.5.1 采购须在供应商有主要变更时，发出调查问卷予有关供应商，问卷结果须由
同一核准单位检讨。
4.5.2 品控部对生产物料供应商之表现，每月发出主要供应商来料品质情况报告，
供应商管理部需检讨此报告以评估供应商表现。
4.5.3 对生产辅料/设备仪器/服务之供应商，使用部门针对每次收到仪 器/服务时应用的表现来评估有关供应商，不满意者书面通知供应商管理部。
4.5.4 供应商的评估及除名
对供方的评估，三个月进行一次，通过IQC的品质报告和对生产排期的交货状况，作出一份详细的对照图表，形成记录。IQC的PASS率和交货准 率都不能达到80%以上的，相关采购员经香港经理确认后，书面通知供方此三个月的品质和交货状况，并且要求供方出具下一季度的目标和采 取的措施。若供方连续两个季度都不能达到公司的要求，且不能做出有效的 纠正措施，相关的采购员须发出“供应商除名建议”。相关物料使用部门进行会议，以决定是否把该供应商除名。
4.5.5 若上述部门一致同意在“供应商除名建议”上签名，供应商管理部应根据建议书结论执行。
4.5.6 若上述部门不能达到一致共识，则由总经理做出最后决定。