文：BizQuest商业顾问随着全球经济衰退的加剧，很多企业的全球采购开始急刹车，不要指望在短期内这种趋势出现好转。越来越多的迹象，表明现今的危机和变化已经到了一个新的阶段，甚至也出现了我们无法掌握的因素，企业面临前所未有的困境。因此，我们需要新的、更有效率的应变对策，以解决企业采购、制造和供应链管理问题。
复合式危机
全球一体化，经济全球化使全球经济形成一个复杂的系统，无论是科技、金融、贸易的各个层面在复杂的系统中互动，除了正面推动经济以前所未有的速度增长，另一方面造成的必然结果是增加难以预期的灾难和断裂。当前的经济衰退的直接现象是，每日都有企业破产、停产的消息。下面摘录几则报道。
2009年2月10日美国情报机构发表的《年度安全威胁评估报告》报告指出，全球经济危机已成为近期美国面临的最大安全威胁。危机可能导致世界上1/4国家局势不稳，从而引发破坏性贸易战。报告说，金融危机和全球经济衰退在未来一年很可能在新兴市场生成一波经济危机。鉴于多个国家发现无法摆脱经济衰退，“破坏性保护主义”可能形成一股浪潮。
2009年2月10日俄罗斯最大汽车制造商——伏尔加汽车制造厂宣告停产。这家由法国雷诺公司控股25%的汽车制造企业开始无限期停产，原因是该公司得不到足够供货。该厂 在主要市场还面临销售减少的压力。随着俄罗斯的主要出口品石油和天然气的价格暴跌导致经济衰退，俄罗斯人的购车需求正在减少。工厂拖欠供应商的债务越来越多，资金流存在严重困难。
由于欧洲航天局的几家小型供应商在经济危机下遭受沉重打击，欧洲航天局局长让—雅克•多尔丹2009年1月14日说，信贷紧缩可能致使一些航天设备供应商破产，从而影响卫星发射等航天项目。
为了优化在中国的生产制造资源，英特尔将在未来12个月内将其位于上海浦东的封装测试工厂整合到成都工厂中去。（《新闻晨报》，2009年2月6日）
企求安全过冬
由于产能过剩，需求不足，许多企业逐渐认识到如今持续经营步履维艰。即使是出于垄断地位的国际大公司，也不得不面临严峻挑战。因此采取了一系列措施降低供应链成本，杜绝任何一个环节的可能浪费。制造商、分销商、零售商及各类企业突然意识到在面临沉重的销售压力、成本压力的情形下，病急乱投医——一切管理方法或措施现在都值得一试。
而原材料及服务的外部采购通常占到一个企业的成本50%。早在1982年彼得·杜拉克就说过：“商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域像该领域一样是如此地被人忽视。”在全球经济衰退时间，采购环节的策略控制尤显重要。
全球采购新策略
1、严格控制成本。为控制成本，采购商及其他企业正尝试一切可能的办法。许多企业开始频繁与供应商和客户沟通，提升计划和库存管理水平。有些企业在尝试新技术，从仓库机器人到帮助企业提升路面运输效率的软件系统，不一而足。另外一些企业则与供应商和客户重新谈判支付和供货条款，集中采购以利用规模经济优势，探寻更复杂的商品对冲策略，以及想尽一切方法将能源消耗最小化。有些公司，甚至已经通过调整了薪酬机制，奖励供应链效率高的管理者。
2、重视供应商。很多公司因为市场动荡而影响了经营业绩。有些公司销售上升，但净利润下降，而其它大多数公司是销售和净利润都下降。因此，公司经营中更有必要采取措施，加强对市场的预测工作，以使采购、库存与客户需求更加匹配。
具体地说，企业越来越倾向于一种典型的基于预测进行生产的商业模式，根据市场和客户的需求，生产正确的产品，并高效地交付给客户。
企业加强与供应商的合作，通过与其供应商分享更多的内部预测信息，让供应商大量地参与了供应链及采购管理，减少库存周期。
全球化经营的企业，要在全球不同业务部门之间共享更多的采购与存货信息。如果在一个地区没有足够的库存，那么，从公司内部购买，可能要比从我们的供应商那里购买更节约成本。其次，通过与供应商审核退货权，减少库存积压。
3、依靠专业服务机构
直至2008年初，跨国公司在上海设立的IPO（International Procurement Office，国际采购中心），规模从2、3人到上百人不等。例如，美国的一家家居用品公司的IPO近60人从事中国采购，分6类商品，每类一组10人。其职责是寻找、评估供应商，最后发展供应商。同年底，迫于业绩和承办的压力，该公司只好裁员，保留几名员工。但其采购工作，借助采购服务机构的支持，基本上维持正常。
通过改变采购的管理的模式，更多地依赖本地的政府与贸易促进机构、商业公司提供的服务，节省了采购商的费用。跨国公司还可以通过集中采购，使采购成本最小化。
4、全面考虑。全球经济衰退促使跨国采购商加快了全球采购（global sourcing全球寻找货源）计划与方式的调整，把部分订单投向成本更低的地区。综观全球，除了中国，还有东欧、南亚、加勒比海周边国家，都被列入低成本采购的地区。德国零售商TKI有限公司已经停止了中国订单的增长计划。经济危机让他们更加关注产品价格，公司在评估在中国、孟加拉、印度等地不同的工厂成本后最后决定把订单下在哪里。又如，日本大零售商伊藤洋华堂公司等都在调整采购战略，拓宽中国以外的采购渠道，如他们开始从越南、缅甸等国进入服装及纺织产品，因为价格比中国低15%～20%。与此同时，欧洲部分采购商为了降低供应链成本，已经在距离较近的地中海沿岸寻找成衣供货厂家。
一些公司开始重新审思“在低工资国家制造产品优于在消费者更多的发达市场制造产品”的传统理论。在某些行业，从中国采购直至货物运输到进口国的成本现在已经超过了被采购产品的成本。因此专家认为，这将进一步刺激“反向外包”的趋势，即就业机会（主要在制造业）回流到跨国公司的母国。另外有些公司，比如说汽车制造商，有可能选择在靠近客户的地区兴建工厂。
5、灵活应对危机
当前的经济形势使企业高度关注供应链问题，关注一旦在预测及供应链管理的其他方面行动不力将产生何种后果。全球采购拉长了供应链，并增大了风险。经济放缓迫使人们重新审视这个问题。”
1997年，丰田公司的核心供应商——Aisin Seiki负责生产丰田汽车几乎是每部车（99%）的气门的主体厂房遭受火灾。当时，丰田公司的库存不足一天用量。气门一旦短缺，将导致整个工厂停产。这是，丰田公司立即启动其惊人应对能力。来自Aisin Seiki公司、丰田公司与其它设备供应商的人员组成一支应急团队。这支团队在62个不同地点组建临时的生产线，85个小时内，第一批符合生产质量要求的气门就配送到位，并在两周内，整个供应链就恢复到了满负荷生产的气门部件的供应。
当然，跨国采购商以更谨慎、更有效率的方式，精简采购环节为目标，降低采购成本，所有的采购都必须小心谨慎，要确保它们不会危及供应商，同时保证自身供应链的正常运作。正如本文前面所述，经济衰退影响到经济的市场的每个方面和供应链的每一个环节，根据自身的能力，强化运营管理中的薄弱环节，了解与供应链管理相关的、更长期的风险和机遇，以期在这轮经济衰退波浪中生存下来，寻找新的发展。
博文
